从中参与国大部分饭店大宴会厅近500人雷鸣般的掌声中，杰克·特劳特听到了一个中国传统企业对品牌定位系统理论的期盼。因此，近80岁的定位理论先驱，用一个多小时的演讲来回报场外球迷，给大家进行定位之父特劳特访谈。

 (图片来源：网络，侵删)

定位理论在中国已经落户10年。十年前，当特劳特先生告诉中国公司，消费者的精神资源是公司最宝贵的资产时，听众们的回答大多是质疑。然而，当越来越的企业陷入同质化和价格战的淤泥里时，当挣扎中的企业用尽了以前被认为的核心资源而仍然不能自拔时，他们把希望寄托在特劳特身上，因为特劳特说他能用定位理论帮助企业从众多的竞争者中脱颖而出，让消费者买该企业的产品而不买竞争对手的产品。
 
这听起来就像一根魔杖在特拉特的手中，他用一根手指，可以把一家企业的产品和品牌放在消费者的脑海中，给他们独特的选择。
 
果真是这样的吗？2011年9月2日上午，《世界经理人》杂志在北京谒见了特劳特。这位老人花了将近两个小时向我们揭示了定位理论的真正意义。
 
记者：您一直强调在客户心智中建立品牌和认知优势，同时您还说对于中国企业重要的不是制造廉价产品，而是更好地进行营销。您的意思是不是说企业营销比产品设计本身更重要呢？
 
特劳特：我觉得两者都非常重要。要有好的营销，也要有好的产品。现在市场竞争如此激烈，消费者有很多选择，如果产品本身的质量不好，消费者最终会用脚投票。
中国被称为世界工厂，中国企业生产的产品服务品质很好，是为世界经济市场以及生产的。但中国现在应该着眼于国内市场，为国内消费者带来更好的产品上。
 
记者：定位是企业创造品牌的手段。所以在年底的品牌定位是做营销，或通过一些其他的东西，如产品，做到这一点？
 
特劳特：我觉得几个方面都要兼顾的。包括企业产品设计本身的品质，产品要有创新和创意，同时我们要有一个很好的营销，这几者都要进行结合起来才行。比如索尼的Walkman随身听、苹果的数字音乐产品等，都是把这几者结合在一起的。
 
记者：40年前，您研究定位是从广告切入的，定位本身是被定位在营销层面。而现在的定位已经上升到战略层面，是什么导致了这种变化？
 
特劳特：其实这个变化，我们从这一理论提出已经开始了，我们必须创造这一理论是出现在美国应对日益激烈的竞争。40年过去了，现在这个竞争更加激烈，而且扩散到全球范围。在这种情况下，我们的定位理论比40年前更有价值。
 
记者：之所以有价值是因为它扩散到全球吗？
 
特劳特：是的，是由这个不断扩大的全球竞争导致的。说到底我们可以定位的一个重要关键问题就是要在消费者的心智中实现差异化。竞争越来越激烈，要真正差异化是非常困难的，如何让没有购买竞争对手的产品的消费者购买我们的产品？在这个问题方面，我们的定位理论能够充分发挥重要作用。
 
记者：按照您的定位理论，驾驭客户心智是一种由外向内的企业经营过程。而传统的企业经营，即所谓客户导向是一种由内而外的经营过程。这两个完全不同的过程，是否会导致企业经营管理模式发生巨大变化呢？
 
特劳特：当然。柳州人才网在由外而内的过程中，我们首先要去了解消费者的心智，他们的心智中存在何种认知。在他们的心目中，我们和我们的竞争对手处于什么样的地位，什么样的认知..我不会主动去看消费者想要什么，因为实际上消费者本身也不清楚自己想要什么，所以这个过程的出发点是对消费者心智的认知。
 
记者：那么，这两种不同的过程是不是会导致企业内部经营管理模式的变化？比方说原来我们追逐规模和利润最大化，但是现在我们更看重心智资源？
 
特劳特：市场份额与心智份额两者是相辅相成的。在高度发展竞争的环境里，如果你能够通过构筑认知能力优势，并赢得心智份额的话，你自然资源就会有很好的市场经济份额。现在我们很多人走了很多弯路，他们更多看股价的表现，这是作为一种方法错误的做法。
 
记者：按照定位理论，企业里面所有的资源都不应以客户需求为导向，而要以竞争为导向。这是不是意味着我们习惯的以客户为中心的经营思路已经过时了呢？
 
特劳特：定位的第一步，是要了解竞争对手的情况。因为在竞争的情况下，我们自己不能进行自由选择做什么，而是看竞争对手企业能够允许我们应该做什么。当然也是我们也不是说忽视中国消费者和客户了，因为他们毕竟对于我们的出发点是要在不同消费者心智中找到差异点去吸引企业客户，以赢得心智份额。所以，我认为既要考虑到，并提取其分化的过程中。
 
给您举一个例子，我们有一个印度客户，是做摩托车业务的。主要竞争对手是日本，日本拥有非常优质的摩托车产品。因此，我们必须考虑如何使定位与日本产品单独的区域。由于我们的销售远远超过我们的日本竞争对手，我们的品牌故事是基于我们在印度市场排名第一的事实。我们采用领先的是我们的品牌差异化的一部分市场上的地位，这让位给购买理由的消费者，因为消费者往往有从众心理，他发现这个东西卖得很好，并随后将买入。因此，我们不能忽视消费者。
 
记者：随着企业的发展，定位是需要不断调整的吗？IBM在它一百年的历史发展中就有过五次定位进行调整，这个市场定位调整从某种意义来说是不是一种企业战略研究方向的调整？
 
特劳特：IBM的这一系列变动是战略调整，它要适应新技术的出现，要适应不断改变的竞争格局。同时其定位金融危机产生了一些影响。IBM开始在主机做生意，所以现在必须重新界定其作为系统集成商的角色。
 
另外，我也看到了很多过去的金融危机的影响，讲品牌故事，当我们谈论的是其身份的链接，但现在我们更突出品牌的“附加值”。比如说劳力士，以前它是通过一种社会身份的象征，在危机之后我们这样的品牌文化故事发展缺乏吸引力，所以它的品牌故事已经开始调整为“劳力士手表可以自己作为研究一种世代传承的传家宝”。品质没变，但突出了价值。这是它的定位调整..
 
记者：定位调整和定位转向有什么区别？定位理论强调企业要沿着一个定位去聚焦、去执行，可是我们从IBM的例子就看出它在不断变化，现在它成功了，我们认为它是在进行定位调整，如果失败了，是不是就要归咎于它从事定位转向了？
 
特劳特：如果是失败的话，那就是商战里的失败案例了，我们可以站在失败的角度做一些对IBM的分析。
 
另外，你提到的这个让我想起了一个概念，那就是一种颠覆性的技术，一旦出现，整个行业将显著的变化，例如，以前传统的随身听变成了MP3，这就是一个例子。在这种情况下，企业必须准备好根据新的现实进行调整和改变。
 
另外对于一个例子就是柯达和富士，它们之间都是企业生产胶卷的公司。但是我们现在胶卷已经不能完全被数字影像取代了。柯达数码成像技术本身是创造性的但柯达并没有做出很多努力，在这方面它担心的伟大的电影业务挑战后，开发出了数字成像技术。所以这就是我们说的大公司要不断挑战自己。大公司有时会很艰难，如果他们要挑战自己，那就意味着放弃一些被称为金蛋的摇钱树或金鹅。但是要想保持成功公司必须做这两个方面的工作，一方面要不断地领先于竞争品牌，另一方面要不断地进行自我挑战。吉列就是通过这样的，它每两年推出新的刀片类产品来实现学生自我发展挑战。