在这个唯一不变的是变革本身的时代，企业必须通过变革来适应市场的变化和竞争的需要,流程再造和流程变革是企业变革中常用的方法。我们需要了解流程驱动的变革：自上而下的才是流程驱动的变革。
自上而下的才是流程驱动的变革怎么实现？更严谨的过程变更表述应该是过程驱动的业务变更，因为虽然以过程变更为出发点和抓手，但必然会导致组织、信息系统甚至企业文化的相应变化。同时，我们经常被一些关于过程的概念所困扰，如过程梳理、过程优化、过程改进、过程再造、过程变更等。有人说本质上没有区别，无非是画过程。但如果一个真正从事运营转型的管理顾问，无法解读其中的差异，那就不专业了。
（图片来源：网络，侵删）
有一个生动的类比，可以帮助我们很好地理解这些差异。我们都知道作家写小说，编辑在小说出版过程中起着重要的作用。如果说流程梳理、流程优化、流程改进大多是编辑活动，而流程再造、流程改革则是作者的工作。
所谓流程梳理、流程优化或改进，就是在现有业务流程的基础上，对流程进行进一步的合理化和改进。常用的方法是根据问题改进和优化流程，以理顺流程，提高效率，降低运营成本。
这种优化方法从流程的局部细节入手，通过对流程细节的一系列优化，从局部到整体，从下到上的提升操作。在流程优化的实践中，我们通常从现状出发，关注流程运行中的问题和差距，然后分析和定位这些问题和差距，探索这些问题背后的原因，然后针对问题的原因制定流程优化计划并付诸实践。
（图片来源：网络，侵删）
在优化过程中，管理者和执行者关心的过程问题一般都是看得见摸得着的，比如效率低、操作性差、缺少过程等。优化方案将直接解决问题或原因，如减少浪费、调整角色、改善控制等。不难发现，自下而上的流程优化的特点是由运行中的问题驱动，问题-原因-方案的路径清晰。
在实践中，问题的解决是显而易见的，往往对问题有立竿见影的效果，其价值也很容易量化。同时，这种优化方法对流程相关组织和信息系统的影响范围和程度相对较小，大部分是不伤骨头的“打补丁”调整。这些调整可以很快被现有人员和运行机制所接受。
然而，流程驱动的业务变更是作者的工作，显然不能采用基于问题的方法。而是要从企业的发展战略和中长期业务目标，从上到下关注业务发展需求与流程体系的不匹配，通过流程体系的再造和改革，使“不匹配”变成“匹配”。在流程优化中，更多的是强调对开发策略和业务需求的充分了解，以及对操作系统的整体评价，而不仅仅是坚持对流程细节的分析。在战略认识的基础上，重新设计符合业务发展需要的业务运营模式，往往不仅仅是指流程体系，而是指相应的组织调整和变革。
（图片来源：网络，侵删）
流程变革的需求源于战略和业务的变化。一般来说，组织调整、信息实施和流程再造中的任何一个都可以作为驱动变革的起点。因为流程是对业务关联更直接、更有形的把握，所以很多企业会以流程为切入点，推动业务变革。然而，随着变革的推进，不仅仅是流程的再造，而是组织、人才、制度和文化的一系列变革。
因此，自上而下的过程驱动的变更通常需要很长时间才能真正发生，并且对现有的组织和信息系统也会产生很大的影响。在某些情况下，它还可能分解和重组组织，重新发明系统。
同时，自上而下的特点也决定了经营者必须来自企业的高层，至少得到高层的充分认可，否则难以实施。流程驱动的变革必须自上而下，从企业的经营战略出发，进行全局思考和系统规划，以流程为出发点，推动业务和管理体系的转型和变革。
一方面，业务发展战略的出发点决定了变革必须自上而下，顶层设计要在战略的指导下进行，然后逐步细化实施；另一方面，以流程为起点的特点也决定了其变化不会是自下而上的，而应该从高层流程开始，用流程框架设计带动组织结构设计和信息系统设计，逐层论证和实施，最终改变业务和管理体系。
本文系作者授权非凡参谋发表，内容为作者独立观点，不代表非凡参谋立场。
转载请在文章开头和结尾显眼处标注：作者、出处和链接。不按规范转载侵权必究。