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香飘飘品牌重新定位翻身案例

时间: 2020-03-01 16:46  来源: 未知   作者: pinpaicehua

  香飘飘奶茶诞生于2004年,经历了最初的创业期和后来与竞争对手的对战期,最终奠定了自己行业领导品牌的地位。
 
  然而,近年来瓶装奶茶和街边奶茶店日渐兴起,奶茶大市场逐渐壮大,香飘飘作为杯装奶茶品类的创建者却陷入增长停滞。
 
  问题出在哪儿?
 
  通过深入调研、访谈、分析发现,造成香飘飘销售疲软的核心问题是战略问题,以及由此导致的企业运营层面的问题。
 
  其中,战略隐患有六项:
 
  一、消费者对杯装奶茶品类存在负面认知。
 
  二、品牌趋于低端化。
 
  三、功能性饮料崛起。
 
  四、街边奶茶店连锁化趋势增强。
 
  五、瓶装奶茶体量更大。
 
  六、顾客对品类缺乏清晰的购买理由。
 
  运营之疾也有六种:
 
  一、销售运营偏弱,缺乏对市场的精耕。
 
  二、淡旺季反差明显。
 
  三、地面活动低效。
 
  四、产品包装混乱。
 
  五、媒介投放分散。
 
  六、产品数量过多。
 
  so,香飘飘亟需激活品类,促进系统升级。
 
  首先要明确战场,激活品类。
 
  定位理论创始人特劳特说:“我们花了很多精力是帮客户理清我们的客户在卖什么,也就是在哪个领域竞争。”
 
  香飘飘奶茶到底在卖什么?
 
  通过大量调研,最后认为香飘飘作为杯装奶茶领导者,宜代表品类将咖啡界定为竞争对手,为奶茶赋予功能性,以获得最有利的发展机会。
 
  与咖啡相比,奶茶本身含有红茶,同样具有提神功能,如此可建立稳固而强大的消费根基,并弱化淡旺季现象。
 
  划定竞争领域后,香飘飘制定了新的策略方向——进行品牌和品类升级,对接顾客需求,明确购买理由,培养消费习惯,回归主流消费。
 
  为此他们提出了“小饿小困,喝点香飘飘”的核心诉求。
 
  然而,光是这些还不够,还要给顾客消费香飘飘更多的信心,为此要强调原材料是新西兰奶源和印度红茶,给人健康感、时尚感、品质感;
 
  同时强调热销:一年12亿人次在喝,以解除新概念与心智对接时的不信任危机。
 
  围绕战略定位,公司战略配称也必须做出相应的调整。
 
  传播策略调整为“旺季重点投放,淡季维持声量”。
 
  运营策略则调整为“精耕主销终端,打造样板市场,探索可复制经验”。
 
  在传播方面,新广告取得了开拓新客、激活老客与品类价值、化解淡旺季、引发潮流等收效。
 
  在运营方面,香飘飘主要在两点发力——驱动经销商和激励业务员。
 
  公司通过两次经销商大会,点燃了经销商的热情和信心。
 
  又通过一套创新的绩效模式将业务员都变成小老板,充分调动起业务员的积极性。
 
  就这样,准确的品牌定位,对品牌定位传播到位的广告,企业决策人准确的判断力和果敢的决策力,团队优秀的执行力及较强的渠道控制力,使得香飘飘的新战略成果初见。
 
  初创“香飘飘”
 
  2004年的一天,湖州蒋建琪在杭州看到一家奶茶店门口许多人在排队,他也买了一杯,味道不错,突想为什么不可以做成固体饮料的方便包装呢?蒋建琪立刻付诸实施,找到专业的食品研究机构,开发出了最早的杯装奶茶原型产品。
 
  第一年香飘飘并没有大规模生产销售,只选了温州、福州、无锡、苏州四个城市,每个城市只选一所大学、一个中学、一个超市、一个卖场,派人追踪每天的销售情况,每个月绘成图表。半年时间测试下来,销量令人满意。
 
  于是,2005年蒋建琪决定进军全国市场,在湖南卫视投放了一两千万的广告,配合全国糖酒会进行招商。一个月后,杯装奶茶得到了全国市场的热烈响应,产品一下子供不应求,订单、资金源源不断地汇集到公司,账面资金一下子增加了几千万。
 
  巨头窥视,竞争升级
 
  喜之郎很快发现杯装奶茶并立即上马,取名叫“喜之郎CC奶茶”。彼时喜之郎的规模是香飘飘的十几倍,第一年投入也不少,但最终效果并不好。
 
  喜之郎很快意识到自己所犯的错误。2007年下半年,它卷土重来,重新命名品牌(改名优乐美),更换包装,并且把市场上数百万箱旧品牌奶茶统统收回。一场真正的竞争开始了。
 
  优乐美此番再次出手,誓言五重封杀两年内拿下香飘飘。一是明星封杀:香飘飘请的代言人是陈好,而优乐美请的则是超人气亚洲天王周杰伦;二是广告封杀:优乐美的广告投放力度是香飘飘的三倍;三是媒体封杀:优乐美的广告投放媒体不得与香飘飘合作,为此浙江卫视将香飘飘踢出门外(那可是蒋建琪的家乡媒体啊);四是渠道封杀:优乐美背后喜之郎经营了十几年的强大销售渠道不得与香飘飘合作;五是销售封杀:香飘飘只有一百多个营销人员,优乐美则有一千多,近十倍于香飘飘。
 
  面对来势汹汹的喜之郎,香飘飘又在做什么呢?由于竞争初期喜之郎决策失误,让香飘飘觉得对手并没有什么特别厉害的地方,反而看到自己的订单和利润滚滚而来,于是在2007年出台了宏大的发展计划:
 
  第一,投资3000万,上一个方便年糕的新项目;第二,开奶茶连锁店,进军餐饮行业;第三,进军房地产市场。
 
  然而,香飘飘的分兵作战让公司陷入了危机。到2008年下半年,优乐美的销量不断攀升,2009年上半年甚至逼近了香飘飘,香飘飘的形势岌岌可危。继续发展下去,香飘飘很可能昙花一现,成为杯装奶茶市场的“先烈”。要知道,喜之郎并不是第一家做果冻的,但后来居上,牢牢占据了果冻第一品牌的位置。它也不是第一家做海苔的,但推出的“美好时光”海苔后发制人,超越了“波力”海苔。
 
  定位反击战
 
  2009年,香飘飘引进定位理论,做出了两个关键决策:
 
  第一,砍掉一切与杯装奶茶不相关的业务,聚焦奶茶。
 
  痛下决心关掉了年糕项目,卖掉了设备;两家奶茶店也转手了;房地产项目正常结束后,不再涉足。
 
  第二,启动香飘飘品牌战略定位
 
  向消费者传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者,是全国销量最大的奶茶品牌这一关键信息。定位为香飘飘设计了新的广告词:“香飘飘奶茶,一年卖出3亿多杯,杯子连起来可绕地球一圈。”新的广告非常有冲击力,效果奇佳。
 
  定位理论在香飘飘展现出了威力。香飘飘奶茶销量从2008年的3亿多杯一下子跃升到2009年的7亿多杯,2010年又跃升到10亿多杯,一直到今天还是遥遥领先。广告词也从“绕地球一圈”,到“绕地球两圈”,再到“绕地球三圈”……而优乐美从此再也没能有所进展,市场份额逐渐萎缩,双方的差距逐步拉大。
 
  香飘飘案例思考
 
  优乐美人力强大、财力强大、资源强大,体量十倍于香飘飘,最后还是完败。根本原因在于喜之郎不理解今日之商业竞争决战者是品牌而非产品,决战地在心智而非市场。
 
  所以优乐美的五重封杀,看似强大,实则是在产品层面发力,乃典型的产品之战;反观香飘飘,运用定位在品牌层面发力,诉求领导者地位,在消费者心智打了一场漂亮的品牌之战。
 
  这是香飘飘完胜优乐美的关键所在,而定位是完胜的秘密武器。
 
  产品之战的核心:战场在市场,产品代表企业出战,企业工作的重点围绕产品展开;
 
  品牌之战的核心:战场在心智,品牌代表企业出战,企业工作的重点围绕品牌展开。
 
  产品之战的弊端:产品可以复制,且易引发价格战。
 
  品牌之战的益处:品牌无法复制,价格能够保持刚性。
 
  不少创业者辛辛苦苦搞出来的创新产品,刚刚完成试销、铺货、广告宣传、消费者培养教育,初步验证了商业模式的可行性,眼看苦尽甘来就要熬出头时,冷眼旁观已久的产业巨头却盯上了你的小生意,以你根本无法相提并论的市场经验、资金、人才、渠道等压倒性优势猛然杀入,攫取最后的胜利果实。
 
  (-本信息真实性未经中国品牌策划网证实,仅供您参考学习-)
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